Qu’est ce que le Web 2.0 ?

Web 2.0. Voila le terme à la mode, la promesse d’un nouveau web, d’une révolution comme d’une nouvelle version de l’internet. Phénomène réel reposant sur un changement technologique et une rupture d’échelle liée la croissance du nombre d’utilisateurs ou récupération marketing de technologies anciennes rafraichies par un nouvel engouement public, comme le regrettent François Briatte, François Hodierne ou Olivier Meunier ? Le web 2.0 préfigure-t-il seulement une bulle 2.0 ?

L’éditeur Tim O’reilly rappelle certainement le mieux d’où vient la formule : à son origine, le terme “web 2.0″ capturait le sentiment commun selon lequel il se passait quelque chose de qualitativement différent sur le web d’aujourd’hui. Pour lui, comme pour l’ancien rédacteur en chef de Wired, Kevin Kelly, la clef du succès dans cette nouvelle étape de l’évolution du web réside dans l’intelligence collective. “Le web 2.0 repose sur un ensemble de modèles de conception : des systèmes architecturaux plus intelligents qui permettent aux gens de les utiliser, des modèles d’affaires légers qui rendent possible la syndication et la coopération des données et des services… Le web 2.0 c’est le moment où les gens réalisent que ce n’est pas le logiciel qui fait le web, mais les services !”

A qui s’adresse en définitive le Web 2.0, se demande alors le consultant en “usabilité” Peter Merholz ? Aux ordinateurs, comme le clame Jeff Bezos d’Amazon, ou bien aux utilisateurs auxquels il confère un pouvoir nouveau ? Joshua Porter se range résolument du côté des utilisateurs : technologiquement, rien d’essentiel n’a changé sur l’internet depuis 10 ans. L’essence du “nouveau web” réside dans ce qu’en font aujourd’hui les gens. Pour lui, le web 2.0 c’est le partage de l’information, fondé sur des bases de données ouvertes qui permettent à d’autres utilisateurs de les employer.

Dannah Boyd, sociologue et chercheuse chez Yahoo!, s’intéresse moins à la distinction machines/humains qu’à la “glocalisation” : la glocalisation c’est quand un produit global est également adapté aux particularités locales, quand il restitue à la globalisation sa dimension sociale. En mettant en avant, par exemple, les Folksonomies qui permettent d’ajouter des mots clefs à des contenus, ou le rôle du remix, elle s’intéresse aux “nouvelles structures de réseau qui émergent des structures globales et locales”. Le web 2.0 donne aux gens la possibilité de trouver, organiser, partager et créer de l’information d’une manière à la fois personnelle et globalement accessible. Il est alors entendu comme une “variation structurale dans l’écoulement de l’information”.

Pour Ian Davis, enfin, le web 2.0 est une attitude, une philosophie d’ouverture sociale dont le but est d’abandonner le contrôle individuel sur les choses au profit de la participation du plus grand nombre.

L’approche d’IBM dans les processus opérationnels

Les nouvelles technologies de SOA (Service-Oriented Architecture, architecture orientée services) et de collaboration destinées à un marché enregistrent une croissance de 61 milliards USD.

À l’occasion de la conférence IMPACT 2009, IBM (NYSE: IBM) a annonce aujourd’hui le lancement de nouveaux produits et services conçus pour aider les clients et les partenaires à développer des relations plus profondes avec leurs clients, à accroître leur productivité et à travailler de façon plus intelligente.

L’approche globale d’IBM pour un travail plus intelligent répond à un véritable besoin dans un monde de plus en plus instrumenté et interconnecté. En améliorant la collaboration entre les personnes et en transformant les processus opérationnels qui sont essentiels au succès de l’entreprise, les organisations peuvent devenir plus agiles et plus sensibles aux conditions changeantes du marché et être ainsi plus en mesure de saisir des occasions d’augmenter leurs revenus.

Les processus opérationnels inefficaces et les obstacles à la collaboration peuvent avoir un impact négatif sur la réussite de l’entreprise, particulièrement dans un contexte économique difficile. Selon IBM, les entreprises perdent 5,3 heures par employé à cause des processus inefficaces. Les deux tiers des employés pensent que des collègues pourraient les aider à faire un meilleur travail, mais ne savent pas comment les trouver. De plus, 42 pour cent des personnes doivent prendre des décisions sans avoir les renseignements adéquats au moins une fois par semaine, alors que 91 pour cent des PDG interrogés par IBM disent avoir besoin de revoir le fonctionnement de leur organisation.

<< Travailler plus intelligemment veut dire devenir plus productif et réduire les coûts en profitant des outils et de l’information qui permettent de produire le plus de bénéfices dans un contexte concurrentiel. Grâce aux portefeuilles de logiciels Lotus et WebSphere, IBM s’engage à fournir au marché de nouvelles possibilités de collaboration et de gestion des processus opérationnels et de permettre ainsi à ses clients de travailler plus intelligemment >>, a déclaré Tom Rosamilia, directeur général, IBM WebSphere. << À partir d’aujourd’hui, IBM peut fournir les outils et les stratégies qui aideront nos clients et partenaires à récolter rapidement des bénéfices et à accroître leur agilité. >>

Depuis le lancement du logiciel IBM WebSphere Business Events il y a un an, IBM s’est concentré sur les moyens d’aider ses clients à améliorer leurs processus. L’acquisition d’ILOG en décembre 2008 a permis d’augmenter le portefeuille d’IBM, déjà leader du secteur, en offrant plus de capacités avec de nouveaux systèmes de gestion de règles d’affaires.

Dans le cadre de l’annonce d’aujourd’hui, IBM étend les technologies obtenues grâce à l’acquisition d’ILOG tout en actualisant sa suite de produits de gestion des processus opérationnels existante. Parmi les nouveaux produits répondant au marché BPM en constante évolution, on retrouve :
- Les mises à jour d’IBM WebSphere Business Events – Offrent une reduction des coûts en présentant des situations sur lesquelles ils peuvent agir en temps réel. Cela permet de fournir une infrastructure étendue de l’entreprise à travers l’intégration de systèmes CICS et le soutien de programmes z/OS.
- Services d’architecture opérationnelle – Ajustent les objectifs opérationnels et TI grâce à un processus de distribution structuré conçu pour relier un modèle opérationnel d’entreprise à ses modèles technologiques.
- Groupe de nouvelles fonctions BPM possédant des capacités améliorées destiné aux dirigeants d’entreprise, aux professionnels et aux administrateurs de TI. Elles offrent des nouvelles façons de lier la stratégie à l’exécution et une meilleure gestion des tâches pour un retour plus rapide.
- Améliorations des produits provenant de l’acquisition d’ILOG, notamment une mise à jour d’IBM WebSphere ILOG JRules ; de nouvelles fonctions pour IBM ILOG Optimization Decision Management Enterprise et des améliorations au portefeuille de gestion de la chaîne d’approvisionnement d’ILOG.
- Nouveaux indicateurs clés d’agilité (ICA) – Tous les 300 ICA ont été mis à jour sur l’IBM Benchmark Wizard, reflétant les plus récentes données de l’industrie et de l’économie.

Afin d’être plus efficaces, les processus opérationnels peuvent être connectés à un vaste éventail de systèmes et de personnes de différentes façons, organisant de façon efficace les activités des processus lorsqu’ils circulent entre ces entités. L’intergiciel IBM WebSphere et le logiciel de collaboration IBM Lotus offrent un soutien à l’organisation de ces activités opérationnelles complexes en aidant à assurer la performance du processus et son intégrité. Aujourd’hui IBM a enrichi les technologies de ses WebSphere, Lotus et autres groupes d’opérations IBM, notamment :

- IBM WebSphere eXtreme Scale – Renforcé avec une accessibilité REST et amélioré avec notification, contrôle et facilité d’utilisation.
- IBM WebSphere MQ Low Latency Messaging – Présente des fonctions de haute disponibilité et un soutien de plateforme élargi.
- Trousse d’outils IBM Rational pour la réutilisation et le service – Permet de réduire les coûts, d’augmenter l’agilité et de réduire les risques en exploitant les ressources existantes de l’entreprise avec les nouvelles solutions SOA et les IBM Enterprise Modernization Sandboxes mis à jour pour l’évaluation de la réutilisation SOA avec le System z et les plateformes IBM i.
- Plateforme CICS – Capacités supplémentaires pour le traitement des événements et Web 2.0; support de développeur Rational pour le CICS Transaction Server v4 et une nouvelle communauté, le CICS Hub sur le Rational Café pour COBOL.
- Nouveau SOA Infrastructure Healthchecks pour IBM Global Technology Services qui aidera les clients à reconnaître les nouvelles possibilités afin d’optimiser les investissements SOA et de réduire les coûts.
- Nouvelles offres de Lotus sur Blackberry – Aide à communiquer en temps réel la norme avec les améliorations pour IBM Lotus Connections, IBM Lotus Sametime et IBM LotusLive Meetings.

Dans le cadre de son annonce d’aujourd’hui, IBM a ajouté à son portefeuille industriel deux nouvelles solutions et nouveaux cadres d’application (frameworks) destinés à l’industrie. Les cadres industriels offrent une plateforme logicielle pour accélérer le déploiement des solutions opérationnelles. Ils élargissent l’intergiciel SOA d’IBM avec les capacités spécifiques à l’industrie et les modèles de processus spécialement conçus. Les solutions pour l’industrie d’IBM ajoutent à la valeur offerte par ces cadres d’application de l’industrie avec les services professionnels d’IBM et d’IBM Business Partner qui aident à fournir une solution unique et complète pour chaque client.

Ces cadres d’application contribuent à un autre élément essentiel d’un environnement de travail plus intelligent en offrant un degré de collaboration qui permettra aux personnes de travailler ensemble plus facilement, plus rapidement et de façon plus économique, ce qui leur permettra de découvrir, d’appliquer et de conserver les informations. Par exemple, en utilisant le Healthcare Integration Framework d’IBM, les clients peuvent accélérer leurs prises de décision cliniques en comparant un grand nombre de patients et de données de traitement pour des maladies particulières et offrir ainsi aux professionnels et aux chercheurs en médecine des résultats qui répondent à leurs demandes en quelques secondes.

IBM a aussi annoncé des améliorations à Lotus Live et à ses capacités Click to Cloud. Cette offre de software as a service (SaaS) livré en mode Cloud fournit des fonctions importantes comprenant les conférences sur le Web, la conservation et le partage de fichiers, la gestion de contacts, le chat en direct et les imprimés de gestion intégrés à un réseau d’affaires. Ces améliorations ajoutent d’autres offres applicables au mode Cloud, notamment :

- IBM WebSphere Cloudburst – Ce serveur léger << prêt à l’emploi >> gère le cycle de vie complet des images virtuelles et des environnements clients fournis par WebSphere Application Server (WAS), permettant la creation de contenus, la programmation, la gestion de la santé, la gestion des capacités et des utilisations et le stockage.
- De nouveaux services de mise en application pour naviguer en mode Cloud d’IBM Global Technology Services apportera un soutien pour le Cloudburst afin d’aider les clients à déployer les éléments virtuels fournis par WAS pour tester des nuages privés.
- Rational Build Forge avec Rational Automation Framework pour WebSphere(comprenant CloudBurst). Il fournit plus de 300 tâches automatisées testées en pratique pour configurer et mettre en application le déploiement du WAS et retirer les tâches manuelles et complexes lorsque le gestionnaire d’environnements et de solutions WebSphere est déployé.
- BPM BlueWorks, un ensemble d’outils de stratégies et de processus opérationnels basé sur le mode Cloud. BPM BlueWorks fournit aux utilisateurs d’affaire le soutien dont ils ont besoin pour mettre en application dans leur organisation les stratégies pérationnelles basées sur des techniques de gestion des processus opérationnels éprouvés en pratique.

L’annonce d’aujourd’hui renforce l’engagement et l’investissement d’IBM dans le SOA. Avec plus de 8 000 clients et 7 400 partenaires d’affaires, IBM travaille à garder son leadership sur le marché SOA. En fait, l’analyste de l’industrie Wintergreen a annoncé récemment qu’IBM détenait 70 pour cent du marché mondial des SOA, une augmentation de 6 pour cent par rapport à l’année passée.

La conférence de cette année a présenté les témoignages de plus de 300 clients, notamment ceux de la Bank of America, de Con Edison, de Shell, d’Allstate Insurance et de Lockheed Martin, faisant d’IMPACT 2009 la plus importante conférence au monde destinée à répondre à la demande croissante pour un forum éducationnel sur les SOA.

Le Web 2.0, les entreprises emboîtent le pas

Depuis plusieurs mois, il va sans dire que l’engouement pour le Web 2.0 et pour ses applications gagne de plus en plus d’adeptes. En ce qui concerne les entreprises, son adoption et le délire qui l’accompagne demeurent définitivement plus modérés. De fait, il semble même pertinent de se demander s’il existe de réels avantages pour ces dernières à faire le grand saut vers cette nouvelle version du Web. Dirigeants réfractaires, prenez-vous le pour dit, le Web 2.0 demeure la nouvelle tendance… pour les entreprises aussi.

Le Web 2.0 offre divers avantages aux entreprises, dont les principaux sont la flexibilité et l’ouverture. À titre d’illustration, c’est comme si tous les services de l’entreprise étaient fusionnés sur une même plateforme afin de les rendre disponibles à n’importe qui, de n’importe où. La révolution au sein des entreprises devrait donc se faire à deux niveaux : à l’externe auprès des clients et à l’interne dans les relations entre les employés. L’idée maîtresse : donner le pouvoir à l’utilisateur, qu’il soit client, partenaire ou employé.

Ouvrir pour mieux communiquer
C’est le modèle même de fonctionnement des entreprises qui est remis en question avec l’introduction du Web 2.0. Prônant la décentralisation à plusieurs niveaux, cette technologie, dont l’architecture est simplifiée, flexible et peu coûteuse, favorise l’interaction et la participation de tous. Amoindrissant les frontières entre les dirigeants et les employés, l’application du Web 2.0 permet une mise en commun des talents, des connaissances et des contacts. Concrètement, le Web 2.0 peut servir de base pour redéfinir le modèle de communication interne et peut orienter la refonte d’un intranet qui serait dorénavant basé sur la participation. Le genre Wiki ou Wikipédia peut être facilement adapté en un type de blogue répondant aux besoins des entreprises.

Le Web 2.0 facilite les partenariats
L’utilisation du Web 2.0 par les entreprises peut se faire par l’utilisation « d’applications Web hybrides » (mash-up). Cela correspond à la connexion d’applications et de données en vue de bénéficier des forces de plusieurs outils déjà éprouvés tels Google, Amazon et Yahoo. Les grands sites de la Toile demeurent ouverts à ce type de partenariat et la flexibilité technologique du Web 2.0 permet ce genre d’intégration à valeur ajoutée. Comme par exemple le site du Département de police de la ville de Chicago qui a intégré Google Maps afin que les internautes visitant son site Web sur les crimes puissent visualiser sur une carte le lieu où se sont produits les crimes récents.

Donner le droit de parole aux clients
Le Web 2.0 est de plus en plus utilisé par les internautes et sa philosophie participative marque significativement leurs usages. Dans cette optique, il n’est pas surprenant de constater que les clients demeurent prêts à interagir avec les entreprises pour donner leurs avis et leurs commentaires à propos des produits et des services. Les entreprises doivent saisir ces circonstances favorables et intégrer cette façon de faire dans leur modèle d’affaires. La création de communautés de clients et de partenaires doit être considérée comme un nouvel outil de réseautage pour connaître les besoins et les attentes de ces derniers, en plus d’offrir une façon efficace d’effectuer le service à la clientèle. Le Web 2.0 compte une panoplie d’outils permettant le partage des idées, l’obtention de données sur les tendances actuelles, et ce, à la minute près.

La marche à suivre pour réussir dans le Web 2.0
De toute évidence, l’intégration du modèle Web 2.0 par une entreprise ne se fait pas du jour au lendemain. Avant tout, les entreprises doivent se mettre à la page en expérimentant les divers sites et outils offerts sur Internet. C’est à partir de ce moment qu’elles prendront la véritable mesure du phénomène et qu’elles seront à même d’envisager comment elles pourront bénéficier de ces nouveaux outils. Un premier pas pourrait être de prendre connaissance de tout ce qui se dit à leur propos.

Cette prise de conscience faite, comment passer de l’ancienne utilisation du Web à ce nouveau Web 2.0 ? Avec une bonne part d’humilité selon Christ Charron, analyste pour Forester Research. Évidemment, le fait de laisser la clientèle commenter, voire critiquer les biens et les services d’une entreprise, cela oblige à une nouvelle façon de gérer les relations avec les clients. Il faut savoir répondre aux critiques le plus honnêtement possible, tout en ménageant la notoriété de l’entreprise. Bien mené, il semble que cet exercice puisse devenir des plus bénéfiques pour l’image des entreprises. Le fait de rendre disponible de l’information sur l’entreprise implique des règles de gestion serrées sur ce qui la rend publique et sur ce qui peut être mis en ligne. Bref, en se rappelant que l’information n’appartient à personne et qu’elle doit être construite par tous, y compris l’image de marque, une entreprise peut y retirer de nombreux bénéfices.

Le modèle des marchés à multiple versants

Les sites communautaires se sont installés dans ce nouveau système de la diffusion des contenus à un point stratégique, au fonctionnement très comparable, en définitive, à celui des télévisions hertziennes, et que les économistes désignent comme « des modèles de marchés à multiples versants (ou multifaces) » :

« De la même manière que sur la télévision hertzienne les émissions diffusées sur les ondes constituent autant de moyens de créer de l’audience dont l’accès est vendu aux annonceurs, sur le Web 2.0, la diffusion élargie de contenus contribue à accroître une audience dont l’accès sera vendu aux annonceurs privés. Le modèle d’affaire consiste donc à fournir simultanément un bien public et un bien privé ; la diffusion du bien public ayant comme particularité que plus elle est large plus elle augmente la valeur du bien privé qui lui est intimement attaché. Le financement du bien public est dès lors assuré par la vente du bien privé. Les plateformes du Web 2.0 s’inscrivent pleinement dans cette évolution, précisément parce qu’elles se nourrissent littéralement de l’échange massif de contenus qui, par leur caractère numérique, peuvent être considérés comme des biens publics. »

Sur chacun des « versants » de ce marché « multifaces », le nombre d’agents et le prix qu’ils sont prêts à payer pour le bien qu’ils achètent peut être très différent, et la stratégie de « marché » pourra s’y adapter :

“Il serait ainsi particulièrement indiqué de tarifer l’utilisation du réseau à un prix très bas pour le groupe le plus sensible au prix (par exemple les consommateurs d’information dans le cas d’un site de “news”), de façon à augmenter la demande de ce groupe pour le produit ; de la sorte ce dernier en devient d’autant plus désirable pour l’autre groupe (les annonceurs publicitaires) qui, moins sensible au prix, se verra charger des prix plus élevés.”

Ce mécanisme est très éclairant pour appréhender « l’économie des contenus » sur le web. Il est de l’intérêt même des plate-formes du Web 2.0, qui mettent le contenu à la disposition des utilisateurs, et mettent l’audience ainsi crée à la disposition des annonceurs, de mettre en place cette dynamique « en ciseaux » : assurer la plus large accessibilité possible des contenus (ce qui conduit à une très forte pression à la baisse du prix des contenus), de manière à rendre cette audience d’autant plus désirable pour l’annonceur (en créant une pression à la hausse pour le prix de la publicité).

On comprend facilement dès lors que l’ancien « verrou » du droit d’auteur devient pour ces plate-formes du Web 2.0 un réel obstacle au développement de leur propre modèle d’affaire, puisque sa raison d’être était précisément de « pousser à la hausse » le prix des contenus.

On voit aussi, comme le souligne l’auteur, qu’« une des conséquences immédiates de la logique d’un marché multiface est la pratique de systèmes de tarification totalement déconnectés des coûts de production ». Ce qui nous ramène directement à l’enjeu crucial, en matière de journalisme, du financement de l’information « chère » à produire (l’investigation, le reportage à l’étranger), dont on ne voit toujours pas quelle place elle trouve dans ce modèle…

Un renouveau dans le modèle d’affiares de Deezer

Le géant français de la musique à la demande gratuite et légale a obtenu suffisamment d’audience en 2008 pour passer à l’étape supérieur : La monétisation de cette audience. Deezer va connaitre dans les semaines à venir, un renouveau dans son business model. La publicité sonore arrive sur ses morceaux en écoute, et les modèles premium apparaissent sur les terminaux mobiles.

Deezer monétiserait ses services à travers la publicité sonore à partir de Février

Le business model du site reste toujours la publicité : Les bannières et les liens sponsorisés seront toujours présent sur Deezer.com. Cependant, selon CB News, le site d’écoutes musicales en streaming lancerait la commercialisation de publicités sonores dans les flux de morceaux de musique qu’il propose. La nouvelle donne est alors annonçée, il faudra s’y faire ou voir ailleurs.

Cette monétisation s’inscrit dans une suite logique. Deezer a accumulé suffisament d’audience (plus de 4 millions d’utilisateurs au mois de novembre 2008) pour accroitre ses revenus publicitaires. Reste à voir les réactions des internautes face à ce nouveau modèle économique. “Tout devrait être opérationnel pour début février”, selon Jonathan Benassaya, le co-fondateur de Deezer.

Sur son site, Deezer accentue ainsi son modèle économique, reposant sur la logique des multisided market : sa plate-forme détient désormais une masse critique importante, et par conséquent, les annonceurs bénéficient encore plus d’externalités positive. C’est pourquoi le gratuit retera longtemps d’actualité pour les internautes. La publicité sonore devient alors un nouveau moyen pour Deezer d’augmenter ses revenus, et ainsi, mieux satisfaire les ayants droits pour péreniser son activité.

Deezer sera payant pour l’iPhone

Accessibles depuis le mois d’octobre sur l’iPhone, les services proposés devront également subir des changements. En effet, ceux-ci seront payant dans les semaines à venir. Son service de webradio restera quand à lui gratuit, et la version payante offrira le même niveau de service que la version Web. Deezer explique ce renouveau par le fait que la publicité ne soit pas viable sur les mobiles.

L’acte de naissance du web 2.0

Le web 2.0 représente une transition de l’univers isolé des sites web fermés vers des flux de contenu libre et de services ouverts basés sur une plateforme web.

Deux “mémos internes” ont été divulgués sur Internet aujourd’hui (9 novembre). L’un de Bill Gates lui-même, l’autre du chief technology officer, Ray Ozzie. La divulgation des mémos peut sembler louche, mais ils démontrent tout de même tout le sérieux que Microsoft accorde à la réalité du web 2.0 (qu’ils appellent “Internet Software Services”

Et quelles révélations!

Le nouveau champ de bataille de Gates
Monsieur Gates déclare, sur un ton similaire à son mémo qui annonçait le virage Internet en1995 (“Internet Tidal Wave” – PDF 444K), que : “this coming “services wave” will be very disruptive.“

Gates reconnaît que la prochaine vague sera celle des services web : “We will build our strategies around Internet services and we will provide a broad set of service APIs and use them in all of our key applications.“

Il affirme, et je n’ai pas de peine à le croire, que la compagnie a les ressources pour harnacher le phénomène et y prendre part rapidement.

Viens ensuite la révélation: “Advertising has emerged as a powerful new means by which to directly and indirectly fund the creation and delivery of software and services along with subscriptions and license fees.”

La publicité est reconnue comme un vecteur viable sur Internet! Une reconnaissance quasi explicite que le modèle d’affaire de Google (avec son adSense, la publicité par mot clef) est viable, enviable et l’avenir du logiciel, des services et du contenu.

Ce qui veut aussi dire que c’est sur le modèle d’affaire de Google, son terrain, que Microsoft veut se battre.

J’annonçais le début des hostilité de la plateforme web. Ce mémo est la déclaration de guerre.

Mais cette guerre ne sera pas nécessairement une guerre sale.

L’acte de naissance du web 2.0
Dans le deuxième mémo, celui de Ozzie, beaucoup plus long, beaucoup plus détaillé et de loin le plus intéressant et le plus stimulant – ce mémo là en particulier – c’est l’acte de naissance du web 2.0.

Pas la naissance. L’acte de naissance. La reconnaissance, autrement dit, par l’autorité des autorités, Microsoft, que le phénomène forme une véritable vague de fond.

Le phénomène existe depuis quelques années, évidemment. Mais que Microsoft en parle de cette façon va dessiller les yeux à plus de gens d’affaires que tout ce que la blogosphère au complet aurait réussi dans les cinq dernières années.

Autrement dit, Microsoft vient de rendre crédible cette mouvance, simplement en la nommant.

Les technologies et les pratiques d’affaires que Ozzie identifie deviendront, de facto, la façon de faire des affaires sur le web 2.0.

Dans “The Internet Services Disruption“, Ozzie se base sur 3 facteurs-clef :

1. Le modèle économique de la publicité est viable sur le web
La publicité ciblée permet la création et la distribution de services qui n’existaient pas auparavant. Possiblement, la publicité pourrait offrir de meilleurs revenus que les licences…

2. Le modèle de libre-service sur le web est le plus performant
Les produits sont découverts sur le web via une combinaison de blogues, de mots-clefs, de bouche à oreille et de marketing viral. L’effet réseau dépasse toute les armées du service des ventes du monde entier…

3. La demande de service simple, intégré, efficace a atteint un seuil critique
Une kyrielle d’outils nous permet de nous brancher au réseau (PC, Blackberry, portable, jeux vidéo, etc). Même les voitures sont appelées à devenir “intelligente” et “branchée”. L’offre pour des outils simples et interopérables sera essentielle…

“Products must now embrace a “discover, learn, try, buy, recommend” cycle – sometimes with one of those phases being free, another ad-supported, and yet another being subscription-based.“

Complexity kills, rajoute-t-il. La complexité étouffe. Il faut développer léger et réduire la complexité. (Provenant du créateur de Lotus Note, la plateforme préhistorique qui brime la productivité de milliers d’employés à travers le monde en les enfermant dans une architecture arriérée et propriétaire, il y a de quoi surprendre. Mais au moins il voit clair maintenant.)

Et lui aussi apporte une révélation: “We will design and license Windows and our internet-based services as separate products, so customers can choose Windows with or without Microsoft’s services.”

Oui, vous avez bien lu. Les services de Microsoft seront modulaires et interopérables avec d’autres services.

Il répète encore si vous n’avez pas compris: ” We’ll design and license Windows and our services on terms that provide third parties with the same ability to benefit from the Windows platform that Microsoft’s services enjoy.”

J’insiste, lisez bien encore :“Our services innovations will include tight integration with the Windows client via documented interfaces, so that competing services can plug into Windows in the same manner as Microsoft’s services. “

Ça, c’est la fin définitive du web 1.0…

Vers un nouveau modèle d’affaire avec l’entreprise avec profit modérée

L3C, le modèle hybride entre “non profit” et “for profit“

Connaissez-vous la L3C (low-profit limited liability company) ? Il s’agit d’une forme juridique hybride pour les sociétés US qui fait le pont entre le modèle “for profit” (les sociétés commerciales) et le modèle “non-profit” (les associations et fondations). Pourquoi faire le pont entre ces deux modèle ? Pour poser les bases d’un nouveau modèle d’affaires et pour assouplir le modèle “non profit“. Rappelons qu’aux États-Unis ce fameux modèle “non profit” est fortement règlementé car il donne droit à d’importantes réductions fiscales.

Concrètement, une entreprise L3C a bien évidement le droit de faire des bénéfices (comme les sociétés commerciales) mais ce n’est pas sa priorité car elle doit avant tout remplir une mission “sociale” (comme une association ou une fondation). Le capital d’une L3C est composé à 50% de fonds privés et à 50% de fonds associatifs / caritatifs (mécènes). Elle doit également se conformer à un certain nombre de contraintes pour obtenir l’immunité fiscale de l’IRS (le fisc américain). Immunité fiscale ? Oui car les L3C ne payent pas d’impôts, les bénéfices (ou pertes) sont fiscalement assumés par les actionnaires. Ce dispositif est tout récent et encore très limité puisque la loi date d’avril 2008 pour l’état du Vermont et de janvier 2009 pour l’état du Michigan.

En France le contexte est très différent puisque le modèle associatif est beaucoup plus souple (mais fiscalement moins avantageux). Une première tentative d’importation du concept a été réalisée pour donner le concept d’entreprise à capital altruiste. Pour faire simple disons que le principe consiste à donner une part du capital d’une entreprise à une cause humanitaire, environnementale… Nous sommes donc bien loin du modèle L3C, mais il faut bien avouer que cette démarche est délicate : comment réagiraient les donateurs d’une association (ex. La Fondation Abbé Pierre) qui se mettrait à jouer les business angel ?

Pas si simple donc, et pourtant… il y aurait tellement à faire ! Regardez le mal que se donnent des grands groupes comme Total, EDF, Suez ou Renault pour surfer sur la vague Développement Durable. Avec un modèle L3C correctement ficelé (du point de vue fiscal), ils disposeraient d’un levier très puissant pour remplir leurs objectifs “sociaux” tout en optimisant leur fiscalité (joindre l’utile à l’agréable).

1Habitat, la première L3C française ?

C’est là que rentre en scène 1Habitat, une start-up française qui édite et diffuse en ligne des petites annonces immobilières. Pourquoi parler de cette start-up ? Premièrement parce que j’y ai (modestement) contribué et deuxièmement parce qu’elle tente d’adapter le modèle L3C en posant les bases de l’Entreprise à profit modéré.

1Habitat est donc une entreprise hybride qui possède les avantages financiers d’une société commerciale en visant les avantages sociaux d’une structure associative. La mission que 1Habitat s’est fixé est de relever 3 défis :

1. Rendre plus accessibles les annonces immobilières (d’un point de vue éditorial) ;
2. Adresser les questions environnementales en valorisant les biens immobiliers éco-compatibles et en limitant les rejets de CO2 ;
3. Faire preuve de solidarité envers les mal logés.

Donc dans les faits, 1Habitat utilise un alphabet de 150 pictogrammes pour décrire les biens immobiliers afin de faciliter la saisie / lecture et d’atténuer les emphases commerciales (”Coup de coeur“, “atypique“…). De plus, ça facilite grandement la traduction. La plateforme incite fortement les utilisateurs à publier un maximum de photos afin de limiter le nombre de visites (et donc de CO2 rejetés dans l’atmosphère). 1Habitat s’engage également à compenser ses émissions de CO2 et à reverser au moins 5% de son C.A. (et 20% de son bénéfice) à une association luttant contre le mal-logement.

Mieux, cette start-up va plus loin au travers d’engagements économiques, sociaux et environnementaux :

• Plafonnement des salaires (le plus haut salaire ne peut excéder 9 fois le plus bas salaire) ;
• Recherche d’un équilibre économique “dynamique” en attirant les investisseurs socialement responsables ;
• Faire du maintien de l’emploi des collaborateurs un axe stratégique ;
• Lancer un programme de sensibilisation aux dangers de la pollution de l’air intérieur.

Tout ceci est l’oeuvre de Stéphane Ricol, un entrepreneur acharné qui a décidé de s’investir dans un projet économiquement viable mais socialement et environnementalement engagé. D’où l’Entreprise à profit modéré.

Un débat public pour officialiser l’entreprise hybride

J’imagine que 1Habitat n’est pas un cas isolé et qu’il existe de nombreux entrepreneurs frustrés par la législation française qui fonctionne encore sur un mode très binaire (gagner de l’argent ou ne pas en gagner). Dommage, car il existe pourtant des réflexions intéressantes dans le secteur informatique / conseil comme le wecena, le mécénat de compétences informatiques en intercontrat.

Bref, tout ça pour dire qu’un chantier de réflexion publique s’impose pour créer un nouveau statut juridique permettant à d’autres projets de ce type de voir le jour. Pour cela, il faudrait pouvoir assouplir à la fois la règlementation relative aux dépenses de mécénat (afin de financer les Entreprises à profit modéré) et les charges salariales (afin de les rendre compétitives et financièrement autonomes).

Je me doute bien que ce chantier s’annonce long et complexe, mais depuis que j’entends parler de “repenser le modèle capitaliste”, cette notion d’Entreprise à profit modéré pourrait potentiellement être la première mesure concrète à voir le jour. Et qui sait… peut-être qu’un jour nous irons beaucoup plus loin avec des salaires versés en Open Money ou des tickets pour restos bio

Le corporatif, la voie payante du Web

Alors, après tout ce temps, quels sont les modèles d’affaires du Web 2.0? Quel site, parmi les vedettes grand public du Web 2.0, a trouvé sa mine d’or et est devenu une machine à imprimer de l’oseille comme Google?

En fait, si j’essaie de voir là où on peut faire un peu de fric, j’en arrive à créer trois catégories d’utilisateurs du Web.

Ceux qui se divertissent

Ce sont ceux qui vont sur Facebook, Youtube, twitter et autres sites du genre pour socialiser ou perdre un peu de temps. Ces personnes sont très concentrées sur le divertissement en question.

Comment faire du fric avec eux? La pub? Oui, un peu. Mais de là à devenir une vache à lait? Facebook a les nombres tant en trafic qu’en utilisateurs et pourtant, on attend encore que la caisse sonne. Sans compter que le taux de clic est exécrable. Faire payer pour un service premium? HA HA, elle est bonne celle là. De toute façon, pour un site qui sera rentable, 100 ne vivront pas très vieux.

Ceux qui recherchent

Ce sont ceux qui viennent, tapent un mot, trouvent et quittent. Pas de temps à perdre. Ils viennent chercher un truc bien précis et se poussent aussitôt que c’est trouvé.

Comment faire du fric avec eux? Google l’a bien compris. Associer des pubs en fonction de ce que l’utilisateur recherche. La pub est directement liée à l’intérêt du visiteur. Tout simplement brillant.

Ceux qui travaillent

Ce sont ceux qui utilisent les outils Web pour travailler et augmenter leur productivité. Ce sont ceux qui depuis que le commerce existe n’hésitent pas à investir pour améliorer leur rendement.  Autrement dit, ce sont ceux qui sont prêt à dépenser pour faire encore plus de fric.

Comment faire du fric avec eux? Ils sont prêts à donner leur pognon. Suffit juste de comprendre leurs besoins et de leur offrir une solution en conséquence. Facile, non?

Deux exemples me viennent en tête :

37 Signals. Collaboration, suivi, partage, communication. Toutes les belles valeurs du Web 2.0. Plein de beaux outils pour faciliter le travail, mais avec un prix au bout. Les entreprises n’hésiteront pas à payer si c’est pour leur permettre d’être plus productifs. Et ça fonctionne!

Lithium. Le Web est une histoire de communautés? Les entreprises sont sûrement besoin de communautés aussi. Diminuer les coûts, augmenter la fidélité, augmenter les ventes et la qualité du service. Voilà ce que propose Lithium avec ces communautés sur demande. A voir leur liste de clients, nulle doute qu’ils n’ont rien à envier à Facebook.

Bref, les modèles d’affaires pour le Web 2.0 grand public sont encore à définir. Peut-être qu’il y aura une nouvelle révolution à la Google Adwords qui sait? Mais d’ici là, plutôt que de spéculer, des entreprises vendent du concret et font de l’argent en fournissant des solutions a ceux qui sont prêts à allonger des bidous. Moins glamour, mais nettement plus rentable!

Les modèles d’affaires du Web 2.0

Les sites web 2.0 offrent toujours un accès gratuit à leurs services. Leur économie repose donc sur la capacité à valoriser les activités et les échanges qui se développent sur le site de manière à générer des revenus autour de ce service gratuit. Jean-Samuel Beuscart, Christophe Dacheux et Kevin Mellet, chercheurs au laboratoire Sense d’Orange Labs ont cherché à identifier les différentes modalités de monétisation de la présence et de l’activité des utilisateurs. L’occasion, à travers la modularité de ces différentes combinaisons, de mieux identifier et comprendre les modèles d’affaire du web 2.0.

On peut identifier quatre modalités distinctes de monétisation de la présence et de l’activité des utilisateurs. Pour la plus répandue d’entre elles, la publicité, on peut en outre distinguer quatre façons très différentes de faire de la réclame en ligne, dont deux sont spécifiques aux univers du Web 2.0. Les modèles d’affaires du Web 2.0 résultent de cette variété des combinaisons de ces composantes.

1. Les quatre formes de monétisation du Web 2.0
La publicité : le premier modèle, le plus répandu, est fondé sur une monétisation de l’audience par la publicité. Le site monaye le nombre de pages vues et le temps passé par les utilisateurs. Les revenus publicitaires sont le plus souvent captés intégralement par le site, mais parfois partagés avec les contributeurs.

Le principe du Freemium (contraction des mots Free et Premium) est fréquent : l’utilisation des services de base est gratuite, l’accès aux services premium étant, lui, payant. Ces services premium peuvent être liés à la vente d’un abonnement (c’est le cas de Flickr) , ou bien de services ponctuels associés permettant d’enrichir l’expérience de l’utilisateur (vente de biens virtuels sur Facebook ou Habbo Hotel, visibilité sur Hot or Not, accès à de l’information supplémentaire sur Linkedin, par exemple).

Le troisième modèle est celui de la place de marché : il repose sur le prélèvement d’une commission sur les transactions organisées par le site. La plateforme organise la rencontre d’un grand nombre d’offreurs et/ou de demandeurs de biens et de services divers et ses revenus sont proportionnels aux transactions effectuées. Outre les plateformes de marché comme ebay et les services de microboutique comme Zlio, il faut inclure dans cette catégorie la vente de services associés à l’activité (par exemple, le change dans Second life, les systèmes d’affiliation dans les blogs, etc.).

Le dernier modèle de collecte de ressources est fondé sur le don et le bénévolat, souvent associé au refus de la publicité et de la vente des contenus. L’exemple emblématique en est Wikipedia, l’encyclopédie libre ; on peut aussi mentionner la plateforme de blogs WordPress.

Ces quatre formes de monétisation assurent aux sites web 2.0 des revenus directs. On observe cependant que la pression financière est moins forte pour les sites intégrés à des grands groupes de l’Internet et des médias comme Youtube avec Google, Delicious avec Yahoo, Lastfm avec CBS, du fait des externalités positives en termes d’image de marque.

2. Les 4 modèles d’intermédiation publicitaire
Au sein du modèle de rentabilisation publicitaire, qui tend à occuper une place de plus en plus importante, on peut observer quatre formes distinctes de publicité sur le Web 2.0. Aux deux modèles classiques de la publicité en ligne (display et search) viennent s’ajouter des formes émergentes mieux adaptées aux spécificités du web 2.0.

Le modèle classique de l’affichage (M1)
Fondé sur l’affichage (display), ce modèle est une transposition du modèle classique de la publicité. Il s’appuie sur des régies publicitaires qui répartissent des bandeaux publicitaires sur des sites. Le ciblage offert aux annonceurs est thématique (espaces ciblés pour les femmes, les amateurs de sport…) avec une volonté d’aller vers des formes plus élaborées de profiling. La tarification est fondée sur le CPM, Coût par mille affichages. Certains sites web 2 s’efforcent de valoriser leur très grand nombre de pages vues par ce modèle (MySpace), mais les tarifs sont très faibles (CPM < 0,5 $).

Le modèle du matching, intermédiation automatisée (M2)
Inventé par les moteurs de recherche (Google), le matching organise la rencontre automatisée des annonceurs et des espaces publicitaires sur la base de mots-clés (AdWords) et de l’analyse sémantique des pages (AdSense). Il ouvre théoriquement la publicité aux petites audiences et aux petits annonceurs. La tarification repose sur le coût au clic. Ce modèle dominant est fragilisé par la fraude au clic (estimée entre 10 à 30 %) et par le fait que le modèle n’est finalement pas très favorable ni aux petits annonceurs (souvent marginalisés dans les enchères par les grandes marques), ni aux petits éditeurs (les revenus des blogs issus d’AdSense sont très faibles).

Le modèle de “l’intermédiation chaude” (M3)
Il répond à la carence des modèles précédents qui négligent les petites audiences, oubliées ou insatisfaites par des revenus trop faibles. Des régies publicitaires d’un nouveau genre prennent en charge les contenus autoproduits de qualité et les valorisent en concluant des partenariats personnalisés entre des marques et des blogeurs, multipliant par 5 ou 10 leurs revenus. On peut citer plusieurs exemples de ce nouveau type de régie : aux USA, Federated Media Publishing, en France : Influence, W2Media, Adrider.

Le Social Media Marketing (M4)
Le dernier modèle repose sur l’insertion des marques dans un écosystème “naturel”, comme les réseaux sociaux (Myspace, Facebook) ou les mondes virtuels persistants 3D (Second Life). Il est davantage adapté à la communication de marque. Son utilisation est délicate dans la mesure où l’action de communication de la marque doit s’inscrire dans l’écosystème construit par les utilisateurs, mais sans le dévoyer. Il faut donc accepter une perte du contrôle de son message. Très récent, ce modèle est encore mal outillé et recherche des mesures d’impact (telle que la notion de “momentum effect”, c’est-à-dire l’efficacité de la recommandation entre pairs sur la notoriété de la marque, créée par Myspace).

Les nouveaux modèles d’affaires

Les nouvelles technologies nous ont fait passer d’une économie traditionnelle, fermée et cloisonnée, à une «Wikinomie» ouverte, participative, tournée vers l’intelligence collective et la création participative. Le développement du numérique couplé à l’irréversible implantation de la mondialisation des marchés a créé un phénomène économique de fond : celui de la banalisation des offres, entraînant prématurément les nouveautés dans des marchés de prix.

Face à un tel chaos, certaines entreprises réussissent quand même à générer de la valeur, d’autres ne savent plus quoi faire pour en créer et certaines, enfin, en détruisent. Dans ce monde de collisions radicales en tous genres, la transformation accélérée des modèles d’affaires demande de nouvelles dextérités managériales.

Avant le crash du NASDAQ d’avril 2000, on pensait que les nouvelles technologies allaient tout changer. Aujourd’hui, on se rend compte qu’elles changent effectivement tout, sauf une chose: la plus impérative des règles en affaires qui est de faire des profits.

Alors comment créer de la valeur partagée auprès de vos consommateurs qui, non seulement ont pris le pouvoir, mais qui ont aussi le choix et l’accès facile à des offres multiples et délocalisées, quand, en plus, on est soi-même… tout «nu» et que cela serait un moyen de conquérir le monde? Bienvenue dans l’univers du Web 2.0 !